PRIMENA „BALANCED SCORECARD“ MODELA U BANKARSKOM POSLOVANJU

Pravna regulativa usluga u nacionalnim zakonodavstvima i pravu Evropske Unije (2023) (str. 119-129) 

AUTOR(I) / AUTHOR(S): Milan Palević

E-ADRESA / E-MAIL: 

Download Full Pdf   

DOI: 10.46793/XIXMajsko.119P

SAŽETAK / ABSTRACT:

Proces globalizacije tržišta je umanjio značaj nacionalnih granica i omogućio bankama da internacionalizuju svoje poslovanje. Prilikom nastupa na stranom tržištu menadžment banke se susreće sa određenim promenama, jer se domaće i strano tržište u značajnoj meri razlikuju po kulturalnim karakteristikama, ekonomskim sistemima i pravnim regulativama. Potrebno je da menadžment banke implementira model koji obuhvata materijalnu i nematerijalnu imovinu, kako bi se primenio integrativni i holistički pristup i na sveobuhvatan način sagledalo poslovanje banke. Balanced Scorecard model predstavlja savremeni mehanizam kontrole i sastoji se od četiri perspektive: finansijska perspektiva, perspektiva kupaca, perspektiva internih poslovnih procesa i perspektiva učenja i rasta. Svaka perspektiva sadrži veliki broj indikatora poslovanja, koji pomažu menadžmentu banke prilikom formulisanja i implementiranja poslovne strategije, koja treba da omogući uspešno i profitabilno poslovanje. Cilj ovog rada je definisanje i navođenje najznačajnijih karakteristika Balanced Scorecard modela, kao i povezivanje perspektive učenja i rasta sa finansijskom perspektivom, gde će se kvalitativnom metodologijom, odnosno pregledom radova u literaturi, sagledati uticaj veština i kompetencija zaposlenih, koje predstavljaju intelektualni (VAIC), odnosno, ljudski kapital banke (HCE), na neke od najznačajnijih finansijskih pokazatelja, stopu prinosa na ukupno uloženu imovinu (ROA) i stopu prinosa na ukupno uložen kapital (ROE). Takođe, akcenat će biti i na povezivanju perspektive internih poslovnih procesa sa perspektivom kupaca, za koje potrebe je sprovedeno empirijsko istraživanje metodom ankete na teritoriji Republike Srbije. Anketirano je 218 ispitanika koji su klijenti određenih banaka i na osnovu njihovih odgovora se utvrđuje koje su najvažnije determinante elektronskog bankarstva koje utiču na satisfakciju klijenata. Usled ukrajinske krize, socijalnih nemira i nestabilnosti finansijskog tržišta, Balanced Scorecard model može biti dobro rešenje za kontrolu poslovanja banaka, dok, usled tzv. pandemije virusa kovid-19, elektronsko bankarstvo dobija na značaju jer omogućava obavljanje ekonomskih transakcija od kuće.

Na osnovu navedenog, istraživanje uzima u obzir aktuelna globalna dešavanja i nudi važne praktične implikacije pružaocima usluga u oblasti bankarstva. 

KLJUČNE REČI / KEYWORDS:

Balanced Scorecard model, intelektualni (VAIC) i ljudski kapital (HCE), finansijski pokazatelji ROA i ROE, elektronsko bankarstvo, satisfakcija klijenata.

LITERATURA / REFERENCES:

  • Babić, V., Slavković, M., Kompetencije i dinamičke sposobnosti upravnih odbora kao faktor razvoja inovativnosti, 6th South East European Meeting & Scientific Conference of Management Departments, Ekonomski fakultet Univerziteta u Banja Luci, 2016.
  • Chytas, P., Performance measurement in a Greek financial institute using the balanced scorecard, Measuring Business Excellence, no. 10(2)/2006.
  • Choi, S., What promotes smartphone-based mobile commerce? Mobile-specific and self-service characteristics, Internet Research, no. 28(1)/2018.
  • Epstein, M. J., Roy, M. J., How does your board rate? Strategic Finance, 85(8)/2004.
  • Field, A., Discovering statistics using SPSS for Windows. Thousand Oaks: Sage publication, 2000.
  • Ha, Y., Chang, Y.. Susanto, A., Determinants of continuance intention to use the smarthphone banking services: An extension to the expectation-confirmation model, Industrial Management and Data Systems, no. 16(3)/2016.
  • Janošević, S., Dženopoljac, V., Bontis, N., Intellectual capital and financial performance in Serbia. Knowledge and Process Management, no. 20(1)/2013.
  • Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Balanced Scorecard measures that drive performance, Harvard Business Review, no. 70(1)/1992.
  • Kaplan, R. S., Norton, D. P., Translating strategy into action: the Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business Press, 1996.
  • Kim, C., Davidson, L. F., The effects of IT expenditures on bank’s business performance: using a balanced scorecard approach, Managerial Finance, no. 30(6)/2004.
  • Marinković, V., Kalinić, Z., Antecedents of customer satisfaction in mobile commerce: exploring the moderating effect of customization, Online Information Review, no. 41(2)/2017.
  • Nunnally, J. C., (Introduction to psychological measurment. New York: McGraw-Hill, 1978.
  • Pulić, A., Intellectual capital-does it create or destroy value? Measuring Business Excellence, no. 8(1)2004.
  • Peković, J., Zdravković, S., Pavlović, G., The role of Balanced Scorecard models in the assessment of Board of Directors performance, Economic Analysis: Applied Research in Emerging Markets, no. 53(2)/2020.
  • Rakhi, T., Srivastava, M., Adoption readiness, personal innovativeness, percived risk and usage intention across customer groups for mobile payment services in India, Internet Research, no. 24(3)82014.
  • Radić, S., The impact of intellectual capital on the profitability of commercial banks in Serbia, Economic Annals, no. 63(216)/2018.
  • San-Martin, S., Lopez-Catalan, B., How can a mobile vendor get satisfied customers?Industrial Management and Data Systems, no. 11(2)/2013.
  • Saravanan, P., Mayur, M., Performance implications of board size, composition and activity: empirical evidence from the Indian banking sector, Corporate Governance: The International Journal of Business in Society, no. 17(3)/2017.
  • Yadav, S., Chakraborty, A., Board structure and value creation: a human capital efficiency approach, Globsyn Management Journal, no. 1(2)/2017.