ПРИМЕНА „BALANCED SCORECARD“ МОДЕЛА У БАНКАРСКОМ ПОСЛОВАЊУ

Правна регулатива услуга у националним законодавствима и праву Европске Уније (2023) (стр. 119-129) 

АУТОР(И) / AUTHOR(S): Милан Палевић

Е-АДРЕСА / E-MAIL: 

Download Full Pdf   

DOI: 10.46793/XIXMajsko.119P

САЖЕТАК / ABSTRACT:

Процес глобализације тржишта је умањио значај националних граница и омогућио банкама да интернационализују своје пословање. Приликом наступа на страном тржишту менаџмент банке се сусреће са одређеним променама, јер се домаће и страно тржиште у значајној мери разликују по културалним карактеристикама, економским системима и правним регулативама. Потребно је да менаџмент банке имплементира модел који обухвата материјалну и нематеријалну имовину, како би се применио интегративни и холистички приступ и на свеобухватан начин сагледало пословање банке. Balanced Scorecard модел представља савремени механизам контроле и састоји се од четири перспективе: финансијска перспектива, перспектива купаца, перспектива интерних пословних процеса и перспектива учења и раста. Свака перспектива садржи велики број индикатора пословања, који помажу менаџменту банке приликом формулисања и имплементирања пословне стратегије, која треба да омогући успешно и профитабилно пословање. Циљ овог рада је дефинисање и навођење најзначајнијих карактеристика Balanced Scorecard модела, као и повезивање перспективе учења и раста са финансијском перспективом, где ће се квалитативном методологијом, односно прегледом радова у литератури, сагледати утицај вештина и компетенција запослених, које представљају интелектуални (VAIC), односно, људски капитал банке (HCE), на неке од најзначајнијих финансијских показатеља, стопу приноса на укупно уложену имовину (ROA) и стопу приноса на укупно уложен капитал (ROE). Такође, акценат ће бити и на повезивању перспективе интерних пословних процеса са перспективом купаца, за које потребе је спроведено емпиријско истраживање методом анкете на територији Републике Србије. Анкетирано је 218 испитаника који су клијенти одређених банака и на основу њихових одговора се утврђује које су најважније детерминанте електронског банкарства које утичу на сатисфакцију клијената. Услед украјинске кризе, социјалних немира и нестабилности финансијског тржишта, Balanced Scorecard модел може бити добро решење за контролу пословања банака, док, услед тзв. пандемије вируса ковид-19, електронско банкарство добија на значају јер омогућава обављање економских трансакција од куће.

На основу наведеног, истраживање узима у обзир актуелна глобална дешавања и нуди важне практичне импликације пружаоцима услуга у области банкарства. 

КЉУЧНЕ РЕЧИ / KEYWORDS:

Balanced Scorecard модел, интелектуални (VAIC) и људски капитал (HCE), финансијски показатељи ROA и ROE, електронско банкарство, сатисфакција клијената.

ЛИТЕРАТУРА / REFERENCES:

  • Бабић, В., Славковић, М., Компетенције и динамичке способности управних одбора као фактор развоја иновативности, 6th South East European Meeting & Scientific Conference of Management Departments, Економски факултет Универзитета у Бања Луци, 2016.
  • Chytas, P., Performance measurement in a Greek financial institute using the balanced scorecard, Measuring Business Excellence, no. 10(2)/2006.
  • Choi, S., What promotes smartphone-based mobile commerce? Mobile-specific and self-service characteristics, Internet Research, no. 28(1)/2018.
  • Epstein, M. J., Roy, M. J., How does your board rate? Strategic Finance, 85(8)/2004.
  • Field, A., Discovering statistics using SPSS for Windows. Thousand Oaks: Sage publication, 2000.
  • Ha, Y., Chang, Y.. Susanto, A., Determinants of continuance intention to use the smarthphone banking services: An extension to the expectation-confirmation model, Industrial Management and Data Systems, no. 16(3)/2016.
  • Janošević, S., Dženopoljac, V., Bontis, N., Intellectual capital and financial performance in Serbia. Knowledge and Process Management, no. 20(1)/2013.
  • Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Balanced Scorecard measures that drive performance, Harvard Business Review, no. 70(1)/1992.
  • Kaplan, R. S., Norton, D. P., Translating strategy into action: the Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business Press, 1996.
  • Kim, C., Davidson, L. F., The effects of IT expenditures on bank’s business performance: using a balanced scorecard approach, Managerial Finance, no. 30(6)/2004.
  • Marinković, V., Kalinić, Z., Antecedents of customer satisfaction in mobile commerce: exploring the moderating effect of customization, Online Information Review, no. 41(2)/2017.
  • Nunnally, J. C., (Introduction to psychological measurment. New York: McGraw-Hill, 1978.
  • Pulić, A., Intellectual capital-does it create or destroy value? Measuring Business Excellence, no. 8(1)2004.
  • Peković, J., Zdravković, S., Pavlović, G., The role of Balanced Scorecard models in the assessment of Board of Directors performance, Economic Analysis: Applied Research in Emerging Markets, no. 53(2)/2020.
  • Rakhi, T., Srivastava, M., Adoption readiness, personal innovativeness, percived risk and usage intention across customer groups for mobile payment services in India, Internet Research, no. 24(3)82014.
  • Radić, S., The impact of intellectual capital on the profitability of commercial banks in Serbia, Economic Annals, no. 63(216)/2018.
  • San-Martin, S., Lopez-Catalan, B., How can a mobile vendor get satisfied customers? Industrial Management and Data Systems, no. 11(2)/2013.
  • Saravanan, P., Mayur, M., Performance implications of board size, composition and activity: empirical evidence from the Indian banking sector, Corporate Governance: The International Journal of Business in Society, no. 17(3)/2017.
  • Yadav, S., Chakraborty, A., Board structure and value creation: a human capital efficiency approach, Globsyn Management Journal, no. 1(2)/2017.